六月七日下班後，我連忙趕到光復南路去聽詹宏志先生的演講；因為，PChome 在我個人的網路消費經驗裡，有著不可磨滅的地位。
PChome和博客來這兩個平台，是我網路購物生涯中最重要的兩個電子商務平台：博客來是我發著抖按下滑鼠、下了第一張訂單的平台；而PChome則成了我後來在網路購物中重度依賴的網站之一。
我除了用過奇摩拍賣外，也有段時間常在露天拍賣上購物；我不買天貓、淘寶、Zalora或Lazada，而 Yahoo!奇摩（現在的Oath）有嚴重的個資外洩問題。
因為我不喜歡四處留個人資料，所以也會選擇儘量在 PChome 或是博客來網站上購物。PChome旗下的平台很多，有一次整理了 PChome 的其他服務，發現在台灣網路零售與服務的發展上，PChome的確是一家不可缺少的重要關鍵企業。
「80/20法則」是一般人比較熟悉的說法，但在昨天演講中用的譬喻，則是「90/10法則」。
舉例來說，不論是在出版業遇到盜版、或是其他的競爭者，許多人從剛開始汲汲營營打擊盜版，到最後會轉而專心經營產品的多樣化，以面對不同的市場、滿足不同的消費者。
就如同「會買盜版書的人，並不會因為你的產品是授權正版而購買」的說法一樣；如果有10%的盜版消費者、以及90%的正版書消費者，他會選擇精緻化的包裝、以及多樣化不同規格的出版，來滿足正版書的消費者。
在多年前行銷專家Seth Godin寫的《紫牛》（Purple Cow）一書中，作者以一張鐘形圖，將市場的消費者分為以下四種：
- Innovator（嚐鮮者）
- Early Adopters（先期使用者）
- Early & Late Majority（先期與後期主流市場）
- Laggards（落後的使用者）
 |
| 參考自Seth Godin的《紫牛》一書，重新繪製消費者的分佈 |
這個原則，在網路相關產業也同樣適用。舉凡應用程式、商業平台、服務，只要是談內容行銷，一定會有一群先期使用者；這群先期使用者的角色很重要，有能力影響產品或服務的市場占有率。這群人不見得佔使用者多數，但會影響後續的顧客是否繼續使用。
企業營運者在不同時期之中，也有不同的考量；隨著時間的變化，當先期使用者變成了主流市場的成員、或是因為缺乏忠誠度而轉往其他市場時，時間階段的不同也會影響決策者的思維。
在使用者還不算多的平台草創期，決策者可以依據這些使用者的建議，來更改產品或平台介面；當使用者的行為被養成時，也可以再透過這群先期使用者的擴散，來拓展服務使用的對象。
相較於PChome來說，除了Yahoo!奇摩是幾乎同時期的競爭對手外，目前在媒體看得到的國內大型電商平台，幾乎都是後起之秀。他們要考量的是10%的先期使用者，而PChome要考量的則是90%的先期與後期主流市場。
因為服務平台不同，在PChome已是主流使用者的族群，在使用了新服務的介面之後，也許又變回了前面的先期使用者族群，體驗是完全不同的。
以決策者的角度，就要衡量目前的營運狀態：是照顧好現有的90%的使用者呢，還是照顧10%沒有忠誠度的先期使用者？
要為了10%抱怨的人更改使用者介面，因而增加客服所面臨的壓力，還是為了作為主要利潤來源的90%維持現況？
在以往的工作經驗中，我也擔任過類似客服人員的角色；如果一天之內接到上百、上千通抱怨因為更改介面找不到按鈕的電話，或是「我用就沒問題，你們為什麼要改？」、「難道我就是對你們不重要的顧客？」之類的抱怨，因而造成客服人員的心理壓力增加，確實是需要從企業管理者的角度來考量的。
我想，這是歷史悠久大型平台的包袱，而不是銀彈充足的新興平台在短期內可能遇到的情況。
我自己就遇過一位小型電子商務網站的老闆，雖然很想改變自己的網站介面，但因為主要的利潤來源是「已經習慣現有網站介面」、且「不習慣使用電腦購物」的女性消費者，所以只要一更改介面，就可能造成客服人員壓力增加，消費者放棄重新熟悉購物流程、甚至轉向其他網站的結果，所以只能選擇維持現狀。
對於運費的補貼政策，詹先生則表示：
以往我們可能會討論到，如何養成消費者（客戶）對品牌的忠誠度，方法包括藉由各種形象塑造、行銷手法、或是客戶關係管理等等；但在實際的商業競爭市場裡，特別是網路相關產業，「忠誠度」是難能可貴的。可以說：
遇到冷處理、競爭、攻擊、媒體炒作，詹先生的反應不是急著反彈、或是急著證明什麼，而是站在「對方的目的到底是什麼」來應對。
例如遇到了大規模的DDoS攻擊時，一般企業想的可能是要趕快防禦、解決問題，之後才進行通報；而他選擇的不是報警，而是直接連絡國安會。
因為他不希望馬上被媒體揭露，使公司的受損程度攤在陽光下，也讓攻擊者知道造成多大的傷害，進而勒索企業，甚至因為媒體揭露而造成企業聲譽的傷害。
從昨天的演講裡，我歸納出詹先生的處理方式是站在對方的角度，用對方的心理去思考下一步要做什麼、需求是什麼，並提出對應的方案來養成消費者行為，並且避免網路或商業方面的後續攻擊。
用對方能瞭解的語言和對方溝通，不見得能達到雙贏的境界，但或許可以讓雙方損失降到最低、或是雙方都能接受的程度。
這個故事會有各種不同的解讀方式。依照我的工作經驗裡，當一個事業需要集資時，需要面臨問題就是「為什麼我要借錢給你？」、「這個人值得信任嗎？」
籌資並不容易。對於新的事業來說，當需要資金時，往往會面臨相當嚴苛的質疑。台灣有些網路服務平台已經獲得國外的創投資金，同時台灣政府也透過各種補助計畫提供資金給創業者，甚至還有針對女性創業者額外提供的補助。此外，也仿效國外的群眾募資（crowdfunding）機制建立了創櫃板。
然而，嚴格的審查與管考機制，往往使這些原本預定提供給創業者的資金，因為只有較具規模的中小企業才有能力申請或應對審查，使得真正需要的申請者希望落空。
所以「珍惜自己的羽毛」是十分重要的，這並不是說要把自己包裝得美輪美奐，而是因為這些嚴格管考機制的最終標準都出在於「信任」。
要如何讓對方信任一個完全不認識的對象、並且提供資金協助創業，是很大的學問；而「珍惜羽毛」則是創業者自己可以做到的基本條件。
雖然ICO（首次代幣發行）很努力的透過區塊鏈機制來降低信任門檻，但無法否認的，目前市面上的ICO可能還是騙局居多，也喪失了區塊鏈在解決信任問題方面的機能。
上圖中的 A 曲線，則是詹先生所觀察到的：這些競爭對手不斷集資、不斷成長、不斷強化平台能力，甚至藉著這些資金去攻擊競爭對手。
對於 PChome 這樣的企業來說，如果不選擇 A 曲線的脈絡，在這麼多的國際競爭下，可能最終走向 B 曲線，甚至被市場淘汰。
所以他不斷的調整自己的策略，也用了不少的數據分析，站在經營者的角度，讓自己的企業可以永續經營；而不是像有些創業者可能在快速成功之後，便選擇賣掉產品，大賺一筆後享受人生、或是開發其他服務。這也是「企業家」與「創業者」在思維上的不同。
詹先生也談到：
也就是說，所謂「電子商務」已經不是只有以往大家熟悉的網路零售，已經延伸到更多樣的商品與服務上。
詹先生也提到：
企業營運者在不同時期之中，也有不同的考量；隨著時間的變化，當先期使用者變成了主流市場的成員、或是因為缺乏忠誠度而轉往其他市場時，時間階段的不同也會影響決策者的思維。
在使用者還不算多的平台草創期，決策者可以依據這些使用者的建議，來更改產品或平台介面；當使用者的行為被養成時，也可以再透過這群先期使用者的擴散，來拓展服務使用的對象。
相較於PChome來說，除了Yahoo!奇摩是幾乎同時期的競爭對手外，目前在媒體看得到的國內大型電商平台，幾乎都是後起之秀。他們要考量的是10%的先期使用者，而PChome要考量的則是90%的先期與後期主流市場。
因為服務平台不同，在PChome已是主流使用者的族群，在使用了新服務的介面之後，也許又變回了前面的先期使用者族群，體驗是完全不同的。
以決策者的角度，就要衡量目前的營運狀態：是照顧好現有的90%的使用者呢，還是照顧10%沒有忠誠度的先期使用者？
要為了10%抱怨的人更改使用者介面，因而增加客服所面臨的壓力，還是為了作為主要利潤來源的90%維持現況？
在以往的工作經驗中，我也擔任過類似客服人員的角色；如果一天之內接到上百、上千通抱怨因為更改介面找不到按鈕的電話，或是「我用就沒問題，你們為什麼要改？」、「難道我就是對你們不重要的顧客？」之類的抱怨，因而造成客服人員的心理壓力增加，確實是需要從企業管理者的角度來考量的。
我想，這是歷史悠久大型平台的包袱，而不是銀彈充足的新興平台在短期內可能遇到的情況。
我自己就遇過一位小型電子商務網站的老闆，雖然很想改變自己的網站介面，但因為主要的利潤來源是「已經習慣現有網站介面」、且「不習慣使用電腦購物」的女性消費者，所以只要一更改介面，就可能造成客服人員壓力增加，消費者放棄重新熟悉購物流程、甚至轉向其他網站的結果，所以只能選擇維持現狀。
對於運費的補貼政策，詹先生則表示：
一個政策出來，一定會有人貪小便宜；這些人可能占全部客戶（利潤來源）的 10%，但你要去在意那10%，還是服務那（利潤來源）90%的客人？除這些準則之外，從這近兩個小時的演講裡，不斷聽到的就是他總是站在「對方」的立場來思考下一步該怎麼做；所謂「對方」包括合作對象、競爭對手、惡意的攻擊者、消費者、投資者、股東、媒體……等等。
以往我們可能會討論到，如何養成消費者（客戶）對品牌的忠誠度，方法包括藉由各種形象塑造、行銷手法、或是客戶關係管理等等；但在實際的商業競爭市場裡，特別是網路相關產業，「忠誠度」是難能可貴的。可以說：
只要消費者不滿意，幾乎都能找到對應的替代方案。
遇到冷處理、競爭、攻擊、媒體炒作，詹先生的反應不是急著反彈、或是急著證明什麼，而是站在「對方的目的到底是什麼」來應對。
例如遇到了大規模的DDoS攻擊時，一般企業想的可能是要趕快防禦、解決問題，之後才進行通報；而他選擇的不是報警，而是直接連絡國安會。
因為他不希望馬上被媒體揭露，使公司的受損程度攤在陽光下，也讓攻擊者知道造成多大的傷害，進而勒索企業，甚至因為媒體揭露而造成企業聲譽的傷害。
從昨天的演講裡，我歸納出詹先生的處理方式是站在對方的角度，用對方的心理去思考下一步要做什麼、需求是什麼，並提出對應的方案來養成消費者行為，並且避免網路或商業方面的後續攻擊。
用對方能瞭解的語言和對方溝通，不見得能達到雙贏的境界，但或許可以讓雙方損失降到最低、或是雙方都能接受的程度。
珍惜羽毛，但不要害怕國際競爭
當詹先生不斷的重覆「珍惜每次向資本市場集資的機會」時，呼應了演講開頭提到從前向還不熟識的張艾嘉女士借了一百萬港幣的故事。這個故事會有各種不同的解讀方式。依照我的工作經驗裡，當一個事業需要集資時，需要面臨問題就是「為什麼我要借錢給你？」、「這個人值得信任嗎？」
籌資並不容易。對於新的事業來說，當需要資金時，往往會面臨相當嚴苛的質疑。台灣有些網路服務平台已經獲得國外的創投資金，同時台灣政府也透過各種補助計畫提供資金給創業者，甚至還有針對女性創業者額外提供的補助。此外，也仿效國外的群眾募資（crowdfunding）機制建立了創櫃板。
然而，嚴格的審查與管考機制，往往使這些原本預定提供給創業者的資金，因為只有較具規模的中小企業才有能力申請或應對審查，使得真正需要的申請者希望落空。
所以「珍惜自己的羽毛」是十分重要的，這並不是說要把自己包裝得美輪美奐，而是因為這些嚴格管考機制的最終標準都出在於「信任」。
要如何讓對方信任一個完全不認識的對象、並且提供資金協助創業，是很大的學問；而「珍惜羽毛」則是創業者自己可以做到的基本條件。
雖然ICO（首次代幣發行）很努力的透過區塊鏈機制來降低信任門檻，但無法否認的，目前市面上的ICO可能還是騙局居多，也喪失了區塊鏈在解決信任問題方面的機能。
當企業隨著時間成長至一定規模之後，通常會出現上圖般的三種情況：
- 在使用者快速增加之後，緩慢且持續成長；
- 企業規模快速成長後，維持一段時間後，市占率緩慢的下降，最後被市場淘汰；
- 企業規模快速成長後，維持穩定的水平，也許稍有起伏，但大致是平穩、保守。
有些產業的走向是 C 曲線，可能因為市場需求、短期內尚無替代方案、或者本身就在小眾市場，所以維持平穩保守的經營。
對於 PChome 這樣的企業來說，如果不選擇 A 曲線的脈絡，在這麼多的國際競爭下，可能最終走向 B 曲線，甚至被市場淘汰。
所以他不斷的調整自己的策略，也用了不少的數據分析，站在經營者的角度，讓自己的企業可以永續經營；而不是像有些創業者可能在快速成功之後，便選擇賣掉產品，大賺一筆後享受人生、或是開發其他服務。這也是「企業家」與「創業者」在思維上的不同。
詹先生也談到：
不要害怕國際競爭。當你的競爭對手來自國際時，你也有在國際間露出的機會、國際的創投也會看見你。前面提到過，國內有一些新的電子商務平台，獲得了來自美日等國的創投資金挹注，如 Pinkoi、KKday等等。他們也走向了台灣之外的市場，銷售日本、泰國、或其他國家設計師的作品；此外，現在在台灣可以買到東南亞國家的旅遊交通方案等商品。
也就是說，所謂「電子商務」已經不是只有以往大家熟悉的網路零售，已經延伸到更多樣的商品與服務上。
詹先生也提到：
因為這次和蝦皮的補貼戰，PChome引起了國際創投的注意，也因此可能獲得相當程度的投資 。現場的聽眾太多了，不然我很想舉手發問：「張艾嘉女士和您不熟，為什麼她願意借一百萬港幣的支票給您？」但遺憾的是，竟然沒有人問這個問題。
台灣網路零售平台的未來是喜或是憂？
在去年的計畫經驗裡，筆者和同事合作了關於台灣網路零售平台的研究。很有趣的是，台灣的網路零售平台有PChome、momo等大型平台，也有小而美的各種網路零售平台。
在去年的研究機會中，我們與momo有過一些意見交流，以瞭解創辦人對這個零售平台的期望；同時也瞭解到，他們已發現隨著消費主力的世代轉換，電視購物已經不再是他們的主要市場。
PChome曾經往東發展美國市場，而momo也往西開發中國市場；他們也都曾經開發東南亞國家市場，諸如泰國、印尼、馬來西亞等國都是目標對象。
政府對他們的期許，是希望他們能「以大帶小」，帶著中小型網路零售平台一同開發新市場。
然而，回到前面所談的「擁有的資源不同與多寡，也讓每個人的眼界不同」；PChome和momo其實並不需要靠政府補助或現金補貼，就有能力開發市場。對這兩個平台來說，最大的問題在於如何應對當地法規。
由於大型平台的貨運量不同於中小型平台，所以就成本考量而言，還是會以傳統的貿易方式進入各國市場；而這樣免不了會面臨關稅、包裝標示（中國）、商品檢驗（中國、泰國等）之類的貿易法規的障礙，或是其他國家為了保護國內產業而成立的非關稅型貿易障礙（Nontariff Trade Barriers，NTB）。
此外，像是阿里巴巴則和東南亞國家合作成立分銷中心，或是與韓國或其他國家合作提供使用者介面販售商品，並提供相關人才培訓（在台灣也有），甚至物流、融資、信用調查等業務都一手包辦。
在物流方面，中小型網路零售平台不同於大型平台，比較可能採取航空郵件或小包裝郵件寄送。在我們在去年的研究訪談中發現，有不少中小型網路零售平台可能年營業額破億，但物流卻採用一般郵件、或是幾個平台合作出口，以降低物流成本。
在國際經濟合作暨發展組織（OECD）提出的〈The dark side of the digital economy〉一文中就提到，這些小包郵件貿易有可能因為是「郵件」而無法檢驗，但裡面可能是毒品、槍枝、當地管制的藥品、非法物品、仿冒品。
如果商品都採用這種郵件包裝，則無法正確反映到當地國家的貿易數額，同時也可能對當地國家的民眾健康、國家聲譽（購買白牌商品、仿冒品）造成不良影響；甚至到了一定規模之後，還可能會衝擊當地國家的經濟。所以，有些國家開始考慮對小型包裹商品徵稅。
PChome或momo可採行的方式，是各自與當地物流服務商合作；阿里巴巴則是與東南亞國家合作成立物流中心，而新加坡本身就在加強其自己的物流營運方案、並結合資料分析與應用。
所以對於資源較充足的平台，迫切需要處理的是法規問題，其次則是金流與人才方面的問題。對中小型平台來說，資金運用的需求可能比大型平台吃緊；在人才培育或聘用上，不同規模的公司看法也有所不同。
雖然補助不嫌多，但關稅、法規、商檢、非關稅貿易障礙的問題不處理，也不談合作，光是政府補助網路零售平台、當地外館也無法協助與當地政府談判，仍然無法協助各種規模的台灣網路零售平台在東南亞拓展市場。
難能可貴的經驗分享
雖然筆者因為工作因素，曾經在幾個場合邀請詹先生演講，也聽過他在數位經濟基本法草案的討論中短暫自我介紹，但都沒有昨天聽他闡述自身經驗那麼精彩、也從他的經驗中一窺創業者在台灣網路科技發展期間的歷程。
如同他在演講開始時所提到的：「擁有的資源不同與多寡，也讓每個人的眼界不同」；而他經歷的這段期間，無論世事的變化、或是消費者行為的改變，也不見得是今後的創業者所能遇到的。
在我使用Blogger服務之前，也曾使用過明日報平台；明日報曾經給過我可以專心寫作的幻想，直到商業營運的集團思維把這個美夢敲碎。後來的PChome新聞台也曾經是小野家族的聚集地；而在各自使用需求不同的狀況下，我曾經轉到過Blogger、Wordpress、以及Tumblr，目前則暫時在 Medium上寫作。
在某些人的眼中，明日報的結束是對使用者很大的傷害；但也因為明日報的收攤，許多使用者轉而自己架站，也帶動了後來的部落客行銷、無名小站被Yahoo!奇摩收購、痞客邦誕生等事件的出現。
在昨天的演講中，我聽到的是一個無法複製的經驗、以及企業家永續經營的理念。詹先生不吝與創業者們分享這些成功與失敗經驗，創業前、中、後期所面臨的各種問題，以及企業營運面臨「安份守己」或「積極成長」的選擇。
結語
在這兩個小時的精彩演說中，我聽到了從「創業者」到「企業經營者」的完整心路歷程；相信對於在場的創業者們而言，應該也是收獲良多。
同時，我們也可以從演講內容中觀察到，詹先生從創業之初，到成為經理人與企業家一路以來不變的原則：例如誠信、對員工的照顧、站在對方的立場思考、以及對企業永續經營的堅持。
以堅持這些原則為前提，在不同位置上做出適當的決策來維護公司利益，不隨著媒體或市場的鼓噪而游移，這些都是在網路產業中難得的企業家精神。
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